一条公式解释:产品的竞争力到底是什么?

摘要: 所有的产品或服务,都是为了解决问题而生。


作者:马福

全文共 3738 字,阅读需要 7 分钟


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确定自己的细分市场后,我的新品面临的最大问题就是:


如何与竞争产品以及替代品较量,获得自己的生存之地?


新产品的竞争能力往往直接决定着最终的成败,可是怎么预判谁是我的竞争产品?产品的竞争力又是什么呢?


在搞清楚产品的竞争力是什么之前,我们得先知道产品都在竞争什么?


通常答案是:竞争产品在竞争相同的目标群体。


这个说法不是很严谨,你所选择的目标用户也会是其他产品的用户——但你的产品不会和其他产品成为竞品关系。


就如头条的用户和美团的用户很相似,但是它们两个并没有构成直接竞争关系。


目标用户只是竞争目的的载体而已;抛开这个载体,本质上,产品是在竞争目标用户为此需求所付出的价值。



一个用户会有很多种需要:他会用美团,也会用头条,但它们满足了不同的需求,最后也为这些需求付出不同费用或者其他价值,这才是产品真正要竞争的。


那么这就牵扯到另外一个问题,什么条件才能构成竞争关系,而竞争强弱又如何判断?


一、构成竞争关系的条件是什么?


竞争是一个全体系的战略问题,但几乎都体现在了产品层面上。


今天我们只说:构成产品竞争关系的条件。


我们知道:所有的产品或服务都是为了解决问题而生的,只是有解决实际和感知问题的单一和复杂问题的区别而已。


用户的需求被满足后,在这个需求被重新释放前就不会再使用同功能的其他产品——这就会使你自己的产品失去被使用的机会,你就不会得到其中的价值。


比如,我的需求是看今天的重要新闻,我看了头条后就不会去看报纸了——那么它们就已经构成了竞争关系,因为有今日头条就不会使用报纸了。


所以,只要两个产品解决一个相同的问题时就构成了竞争关系:


  • 58同城和赶集网都解决着用户寻找本地生活服务信息的问题(直接竞品);

  • 报纸和今日头条都解决了用户获取新闻信息的问题(替代竞品);

  • 微信和短信都解决了用户交流信息的问题(替代品);



但是,不一定所有具有竞争关系的产品都要厮杀到对方至死为止,毕竟还有竞争强度之分;就像今日头条应该关注一点资讯远远多于报纸一样。


二、竞争强弱的程度怎么判断?


那么,是什么决定着产品之间的竞争强弱程度:


1. 产品所定位的目标用户


目标人群的规模是动态静止的,在某一时间段内不变,那么这个市场释放出来的需求也同样是有限的。


假如两个具有竞争关系的产品所选定的目标人群一样的话,那么就会大大增加它们的竞争强度。


比如,夏利和宝马都是解决了用户出行的问题,可是宝马和夏利的竞争强度就会比较弱——因为他们圈定的目标人群不一样;但是宝马和奥迪绝对是死磕着车型,因为它们俩的目标人群重合就非常大。


2. 解决问题的方式


解决问题的方式很大程度上决定着产品的表现形态:方式越相似,两者共存的可能性就越小。


报纸通过纸质印刷满足用户的新闻信息获取,但是今日头条通过APP做到这一点;


不同的解决方式会给用户一个比较大的选择空间,有可能因为便利报纸就远远不能和今日头条相比较了——但是一点资讯和今日头条满足用户的方式一样,甚至其中的具体方法也相同,那么这就增加他们之间的竞争强度,因为用户所能选择的区间更窄了,最后只能二者选其一。


所以,当你手机上有今日头条时,你还可能会订阅报纸,但是一点资讯就很难存在在手机上了(假设它们三个共同满足相同的需求)


3. 产品倡导的价值理念


产品倡导的价值理念影响用户在使用产品时的感官和精神体验——这也是现在大家高喊的情怀。


当两个产品用着相同的方式为相同的用户解决着相同的问题时,那么价值理念有可能就是最后可以形成差异化的地方了——这也许就是过度竞争让情怀一度非常畅销的原因。


所以,两个产品在这一块还相同时,那么它们之间只剩下有你没我或者有我没你的地步了。



当然这三点的复合度非常高,如果细致讨论还可以继续细化,但是足够我们简单的判断和理解了。


现在我们就看一下:产品的竞争力到底是什么?


三、产品的竞争力是什么?


首先,企业竞争力是产品竞争力的基础。


但单纯说产品本身的竞争力时,这两者还是有不同的。


就如同:你制造研究的可乐也许比可口可乐还好喝,但是你很有可能连超市的货架都上不了,因为可口可乐公司有强大的渠道基础及合作影响力。


我们抛开企业的竞争力,只探究产品的竞争力是什么?


我把产品的竞争力用一个公式表达:


产品的竞争力=问题的解决深度 +耗费的成本+ 解决问题的效率+过程体验



正如上面我所说的:


产品的本质都是为了解决问题,所以它的竞争力就表现在解决问题的能力上;但两个产品解决问题的能力相当时,那么就看谁在解决问题过程中让人更加体验舒服,谁的后期风险更少,那么谁的竞争力就会更强。


我近视了,看内容不清楚,这时,我可以通过戴眼镜、药物和手术三种方式解决这个问题,然后我粗略的比较这三种产品的竞争力:


  • 眼药水:可能彻底解决问题、耗费成本大、效率低、风险低、过程体验不舒服

  • 眼    镜:暂时彻底解决问题、耗费成本一般、效率快、风险低、过程体验不舒服

  • 手    术:肯定彻底解决问题、耗费成本大、效率快、风险高、过程体验不舒服


每个人对产品的选择都会有不同侧重,但是解决问题的深度、效率和安全性往往很大程度上决定用户的购买——那么眼镜就会比较普及。


当使用戴眼镜的痛苦比较低,低到大家可以容忍时,手术的市场就会非常小;如果手术的成本和风险降到大家可以容忍的地步时,那么眼镜就会和柯达的胶片一样瞬间消失。


下面我们详细了解一这个公式:


1. 解决问题的深度


不能完整解决问题的产品,即使有再大的情怀做支持,也不会被用户长久使用。


产品的第一要义就是解决问题,解决问题的深浅很大比例决定着产品的好坏——这也是产品竞争力中最大最重要的部分。


基本我们产品经理估计80%的精力都放在这里了,同样,在营销学中,质量一直是一个企业好坏的命脉。


一个产品在解决问题中,无非就三种状态:解决问题不充分、正常解决问题和超长解决问题,这三种状态也是产品竞争力差异的重要表现。


电话解决着人们沟通的问题。


最开始,座机不方便移动,沟通地点受限制,所以产生了手机;但起初的手机打字和阅读信息不方便,沟通的形式受限制,所以产生了触屏手机。


所以问题解决深度不足驱动产品的进步;同样问题解决深度超前,就会形成巨大的竞争力。



如果一个产品不能够完整解决用户的需求,那么它的竞争力就会非常差,很容易让其他产品钻空子,也很容易滋生替代品。


但是一个产品如果超长解决了用户的诉求,那么就会产生信徒般的用户,带来强悍的黏性,同时也会带来巨大的财富。


2. 解决问题耗费的成本


用最少的钱享受尽可能多的服务,这是用户最基本的消费心理。


用户在选择产品时,当它们解决问题的程度都差不多,最后价格构成了决定性因素——所以耗费成本是产品竞争力的一大部分。


而对于企业来说,缩减成本可以提升利润空间,提升企业的资金储备,从而有更多资金武装自己,产生更大的综合竞争力。


3. 解决问题的效率


现在已不再是大鱼吃小鱼的生存规则,而是快鱼在吃慢鱼;互联网时代也许是最重视产品解决需求效率的。


解决问题的效率是指:在完成整个过程中花费最少的时间。解决问题的效率快,节省了用户时间,就给用户提供了创造更多价值的机会,帮助个体和团体的进步。



产品对问题的解决深度和解决问题的效率不足,无疑是构成产品更新换代的前两大驱动力。


同样是耕地,老牛这款产品只能每天最多5亩,20亩地需要4天,而耕地机每天可以20多亩,这么明显的效率落差让牛更多的担负起养肉的本职工作。


运输工具从畜力车、蒸汽车、火车、高铁、飞机、火箭….发展变化,让人不得不相信,所有的产品都在追逐“瞬间”这个词语。


头条为了用户快速获取信息,做了智能推送,淘宝为了用户快速购买做了千人千面,而那些清晰的导航条逐渐的失去了其中价值,因为它们和瞬间这个词越来越远了。作为产品经理的我们,提升产品解决问题的效率又何尝不是我们考虑的重要问题呢?


4. 产品的使用风险


这个问题要辩证的去看待:风险往往和高回报是并存的。


我们寻找深度且快速的解决方法时,就会产生产生比较多的风险,而这种风险往往寄生于产品中。


这也是一款具有新技术产品在推广初期面临的最大问题。


比如手术可以彻底解决眼睛的近视的问题,但人们都害怕手术失败和手术后遗症,就算容忍眼镜带来的痛苦,也不愿意轻易尝试手术——那手术和眼镜比较时,风险就让它失去了竞争力。


5. 过程体验


消费升级后,人们更加注重产品在使用过程中的体验,这也逐渐成为产品竞争力的一部分。


过程体验包括用户感官体验和操作流畅度两大部分:感官强调的是表现层的感知,操作流畅度则强调的是使用通畅。


追求美和舒适是人的本性,而产品在完成解决问题的使命时,还要照顾用户良好的体验问题。


就如同:小米的MIUI在当时因为给用户带来了良好的过程体验,所以造就了小米手机诞生前就被极度追崇;而现在的小米手机也同样在花大篇幅讲自己手机使用体验有多么好,手机外观长的有多漂亮等体验过程。


同样,就算是一个简单的产品包装袋,也会被用户要求精致好看,因为它也是产品的一部分,会影响感官体验——尽管它和解决问题没有一丁点关系。


结尾


新品的竞争能力评估和塑造是决定产品成败的根本,也是谋划营销战斗中的重要部分,所以我们不能简单的概括和对比,而应把竞争力详细的拆解出来,然后一一的去强化。


也唯有这样,才能使清晰的知道自己产品和竞品之间的差距和优势,这样也才能让我在推广过程中知道如何扬长避短,尽可能促使产品成功。


—— END ——


作者:马福,微信公众号:马夫出塞(ID:ACJ727)。

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